Văn Hóa Doanh Nghiệp: 15 Phút Đầu Giờ

by Power UP |
Tiếng vỗ tay của người điều khiển vang lên báo hiệu giờ trao đổi những khó khăn trong công việc ngày hôm trước của các nhóm đã kết thúc. Từng nhóm nhỏ tập trung lại thành một cuộc gặp mặt lớn.

 

Đó là hoạt động thường nhật ở Trung tâm Power UP với hầu hết nhân viên là những người chưa bước qua tuổi 30.

Tiếp theo là ba phút cho câu chuyện đầu ngày. “Mình rất thích ngắm sao vào ban đêm. Mình mới biết một điều: con người nhìn thấy ánh sáng của vì sao nhưng có khi vì sao đó đã “chết” 20, 30 năm, hàng trăm năm hoặc lâu hơn thế. Mình nhận ra rằng một khi ai đó mất đi, “ánh sáng” sẽ còn sáng về sau nếu khi sống người ta chọn cho mình một con đường có sự lan tỏa dài lâu”. Hôm nay là câu chuyện của Đoàn Thị Dung, bộ phận kinh doanh.

Mỗi ngày đều vậy, tất cả mọi người từ giám đốc đến nhân viên đều luân phiên kể câu chuyện của mình hoặc trong cuộc sống mình thấy, rút ra đúc kết của chính mình. Mỗi câu chuyện được chia sẻ là một bài học của cuộc sống.

Bạn Nguyễn Thị Ánh Tuyết, nhân viên tư vấn, mới vào trung tâm được ba tháng, cho biết rất thích 15 phút đầu giờ vì với bạn, hạnh phúc là được chia sẻ. Khi bước lên nói câu chuyện của mình: một người nói, nhiều người quan sát, lắng nghe, chia sẻ và nối kết với nhau. Tuyết kể ngày đầu tiên vào trung tâm, cũng trong 15 phút đầu giờ bạn được dành vài phút nói câu chào mọi người rồi giới thiệu về mình, được mọi người đồng thanh chào lại, thấy mình “vào guồng” thật nhanh.

Bạn Nguyễn Thế Mai Chi, trưởng bộ phận truyền thông, chia sẻ: “15 phút thật sự cần thiết, giúp mỗi người mạnh dạn hơn trong giao tiếp, giúp mọi người xích lại gần nhau. Những khó khăn được trao đổi, chia sẻ với nhau để công việc hiệu quả hơn”. Chi chính là người ghi lại những câu chuyện mỗi ngày để chuẩn bị đóng thành sách của trung tâm. Hằng tuần Chi cũng là người gửi qua email tới mọi người những mẩu chuyện ngắn có ý nghĩa cùng các câu hỏi gợi ý suy ngẫm, sẽ luận bàn với nhau trong các buổi sinh hoạt chung.

Nhắm mắt lại, thư giãn toàn thân trong tiếng nhạc du dương. 15 phút đầu giờ đã hết. Tất cả đứng lên, vươn đôi tay lúc sang ngang, lúc đưa lên phía trước cùng hô to lời xác quyết: “Tôi là người thành công, không gì có thể ngăn cản được tôi, mỗi ngày tôi càng tự tin hơn, sáng suốt trong suy nghĩ, mạnh mẽ trong hành động, tôi đạt được mục tiêu của mình một cách dễ dàng”.

Tuổi Trẻ

Advertisements

Xây dựng nơi làm việc tuyệt vời

Vì sao việc xây dựng nơi làm việc trở thành chốn tuyệt vời cho đội ngũ nhân viên luôn là mối bận tâm ưu tiên của các doanh nghiệp lớn trên toàn cầu? Nếu là chủ doanh nghiệp hay nhà quản trị, bạn nên tìm hiểu những quan điểm sau đây của họ để vận dụng tại doanh nghiệp mình.

Khi nhân viên hạnh phúc, khách hàng sẽ hạnh phúc. Không dễ để ai cũng có một công việc phù hợp như trong mơ, nhưng hầu hết chúng ta đều có thể làm tốt và yêu thích việc làm hiện tại nếu bản thân đạt đến một mức độ mãn nguyện nhất định nào đó với công việc cũng như được tác nghiệp trong một môi trường thoải mái, tích cực.

Do đó, nếu lãnh đạo doanh nghiệp tạo nên những điều kiện làm việc tốt nhất có thể thì như một kết quả hiển nhiên, những nhân viên hạnh phúc sẽ tận tình làm cho khách hàng của họ (tức là của doanh nghiệp) cảm thấy hạnh phúc, từ đó năng suất làm việc và hiệu quả làm việc chung của toàn doanh nghiệp sẽ tăng lên. Đó cũng chính là niềm vui thắng lợi trong kinh doanh dành cho tất cả mọi người.

Nâng cao giá trị doanh nghiệp ngay trong nội bộ. Nhanh chóng cách tân và sử dụng công nghệ mới trong doanh nghiệp, đặc biệt là các công cụ truyền thông xã hội hiện nay, đồng nghĩa với việc chứng minh cho đội ngũ nhân viên thấy rằng lãnh đạo doanh nghiệp luôn biết tiếp cận với tiến bộ của thời đại, nhờ đó các nhân viên cũng cảm thấy họ được làm quen và vận dụng công nghệ mới sớm hơn so với đồng nghiệp tại doanh nghiệp khác.

Những gì mà các nhân viên cảm thấy thích thú sẽ được lan truyền rất nhanh ra ngoài doanh nghiệp và đó cũng là cách quảng bá tốt về giá trị của doanh nghiệp.

Nâng cao giá trị cá nhân. Vai trò và sứ mệnh của nhà quản trị doanh nghiệp chính là giúp các nhân viên của mình cảm thấy hạnh phúc và thoải mái, luôn hết mình trong công việc.

Hiện nay, không ít doanh nghiệp xem đó là ưu tiên hàng đầu trong chiến lược phát triển nhân sự của họ. Những gì bạn cần làm chính là biến công ty trở thành nơi mang đến cho các nhân viên những trải nghiệm thú vị, tràn đầy cảm xúc khi họ được gắn kết và hợp tác trong các mối quan hệ nội bộ và với khách hàng.

Họ thấy được vị trí, vai trò của mình trong doanh nghiệp và cố gắng giữ vững, thậm chí làm chúng nổi bật hơn. Kết quả là doanh nghiệp được hưởng nhiều lợi ích từ tập hợp các giá trị cá nhân đó.

Quan hệ hai chiều giữa cấp trên và cấp dưới trơn tru, mạch lạc.
 Xây dựng niềm tin trong đội ngũ nhân viên thông qua cung cách giao tiếp hai chiều nhất quán chính là yếu tố hết sức quan trọng để tạo nên nơi làm việc tuyệt vời.

Luôn biết lắng nghe nhân viên, biết khuyến khích họ tận tình làm việc và đề xuất những ý tưởng sáng tạo là kinh nghiệm đã được biết bao nhà quản trị tài giỏi đúc kết.

Khai thác tốt mọi nguồn tiềm nùng và cơ hội. Các nhà quản trị giỏi luôn biết cách tối ưu hóa bản thân và dẫn dắt các nhân viên đi theo đường hướng chiến lược đã được soạn thảo để phát triển doanh nghiệp.

Cách hay nhất để đảm bảo cho doanh nghiệp khai thác được triệt để những nguồn tiềm năng của mình và mọi cơ hội kinh doanh là tuyển chọn đúng người và đưa họ hòa vào nền văn hóa doanh nghiệp đã được cất công xây dựng từ lâu. Đó là cách làm chung của các doanh nghiệp lớn và rõ ràng, rất khác với những doanh nghiệp hạng xoàng.

Ai cũng nỗ lực trong bầu không khí cởi mở, thân thiện. Là người lãnh đạo, vào đầu ngày làm việc mới, khi bước qua cánh cửa văn phòng, bắt gặp cảm xúc của từng nhân viên, cảm nhận được sự gắn kết của họ với nền văn hóa doanh nghiệp thì bạn có quyền tin tưởng rằng doanh nghiệp của bạn đang vận hành tốt.

Khi lãnh đạo doanh nghiệp thật sự quan tâm đến con người, biết nuôi dưỡng nền văn hóa, tạo được một bầu không khí giao tiếp cởi mở và mang đến những công việc đầy thử thách, kích thích được năng lực làm việc sáng tạo của đội ngũ nhân viên thì nhất định sẽ thu được những kết quả tuyệt vời nhất.

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp Việt Nam


Hầu như tất cả các giám đốc đều khẳng định tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp, VHDN. Có thể không nói rõ ra được VHDN là gì, nhưng chính VHDN là mối quan tâm lớn nhất của họ. Cảm nhận đầu tiên về VHDN có lẽ là việc một quyết định của lãnh đạo được nhân viên hiểu vàthực hiện ra sao, cho đến việc toàn thể tập thể nhân viên của công ty có ý thức về danh dự và một lòng một dạ cống hiến sức mình vì sự tiến bộ của công ty.

Những thuận lợi, khó khăn, và vướng mắc cần giải quyết

để xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở nước ta hiện nay.

Nguyễn Lê Anh.

 

Tuy vai trò của VHDN quan trọng như vậy nhưng hầu hết lãnh đạo các cấp đều không thật sự hiểu rõ về nó. Không thật sự hiểu rõ không hàm ý là không nhận ra được tầm quan trọng sống còn của VHDN trong sự phát triển của doanh nghiệp, mà vấn đề là ở chỗ làm thế nào để có được một văn hóa phù hợp với từng giai đoạn phát triển. Như vậy, đối với một người lãnh đạo thì vấn đề hiểu biết về VHDN liên quan trực tiếp tới việc xây dựng và chuyển đổi VHDN như thế nào. Nói một cách khác, chúng  ta cần phải có một khái niệm về VHDN vừa đủ để có thể tạo dựng ra nó.


Vậy thì VHDN là gì?

Có quá nhiều định nghĩa về VHDN, và hầu nhưng chúng lại mang tính mô tả, mô tả một thứ chưa được thống nhất, thứ mà có lẽ những người phát biểu ra cũng chưa hề tưởng tượng ra nó là gì. Các mô tả này được lý giải thông qua những khái niệm mơ hồ như khẩu hiệu, giá trị truyền thống, đạo đức kinh doanh… Ngần ấy sự lý luận nhập nhèm đủ để làm nản lòng tất cả các vị giám đốc đáng kính trước việc cố hiểu và áp dụng các thành tựu về VHDN cho doanh nghiệp của mình.

Liệu VHDN có đồng nghĩa với trạng thái tinh thần vui vẻ hòa đồng của tập thể nhân viên không? Câu trả lời là vừa đúng, vừa không đúng. Đúng là ở chỗ, VHDN có thể là bất kể cái gì liên quan đến người lao động, miễn sao doanh nghiệp liên tục tạo ra được nhiều lợi nhuận hơn mà chi phí thì ít hơn. Rất có thể trạng thái tinh thần vui vẻ sẽ khiến cho năng xuất lao động tăng lên, khi ấy chính trạng thái tinh thần vui vẻ của nhân viên cho thấy dấu hiệu của một môi trường văn hóa lành mạnh. Như vậy thì trạng thái tinh thần vui vẻ chỉ là biểu hiện chứ không phải là chính VHDN. Trạng thái tinh thần vui vẻ của nhân viên là quan trọng nhưng mục tiêu kinh tế mà doanh nghiệp cần phải đạt được mới là quan trọng hơn. Trạng thái tinh thần vui vẻ của một tập thể nhân viên có thể đạt được thông qua việc khen thưởng, thông qua các hoạt động tập thể như nghỉ mát, thể thao, biểu diễn nghệ thuật… Sự hưng phấn vui vẻ của các hoạt động “bề nổi” chỉ có thể kéo dài trong một thời gian ngắn. Như vậy VHDN là một yếu tố cấu thành để tạo ra sức sản xuất cho doanh nghiệp và nó liên quan nhiều tới việc giáo dục ý thức cho người lao động. Điều này không hàm ý là giáo dục ý thức cho từng nhân viên, mà là ý thức của một tập thể. Vậy thì ý thức của một tập thể, hay nói một cách khác, các nguyên lý định hướng cho tư duy là điểm mấu chốt tạo ra VHDN. Sau khi các nguyên lý định hướng tư duy được thiết lập, ý thức của những người lao động sẽ được dần dần được hình thành trong quá trình tham gia vào các hoạt động sản xuất tạo ra lợi nhuận. Như vậy nhiệm vụ của người lãnh đạo là thiết lập được qui trình và chuyển đổi được VHDN, và phải chuyển đổi về trạng thái làm tăng năng xuất lao động.

Các nguyên lý định hướng tư duy là gì?

Nguyên lý định hướng tư duy không đơn giản là hệ thống các nội qui, qui định của công ty – cho dù đấy là các tiêu chí giúp nhân viên nhận biết được cần phải làm gì và làm như thế nào. Nguyên lý định hướng tư duy bao gồm hai phần. Phần thứ nhất là tầm nhìn và chiến lược hành động của doanh nghiệp. Phần thứ hai là các tiêu chí đánh giá đúng và sai để đưa đến quyết định hành động.

Tầm nhìn có thể hiểu nôm na là viễn cảnh của doanh nghiệp trong tương lai sau khoảng 10 năm chẳng hạn. Lẽ dĩ nhiên, cho dù là người lãnh đạo, hay là nhân viên, ai cũng mong muốn doanh nghiệp của mình sẽ “ăn nên làm ra”. Ví dụ như họ có thể hình dung ra doanh nghiệp của mình sẽ có những văn phòng đẹp, có những nhà máy rất to lớn, và sản phẩm của doanh nghiệp sẽ tràn ngập khắp thị trường. Nhân viên ai cũng sẽ có nhà riêng với thu nhập hàng tháng vài trăm triệu! Tầm nhìn chính là một ước mơ chung, là lý tưởng của một tập thể con người, từ lãnh đạo đến nhân viên. Chỉ có điều, cái ước mơ ấy phải được thực hiện. Ước mơ càng lớn bao nhiêu thì việc biến tương lai ấy thành hiện thực càng khó bấy nhiêu, và chiến lược hành động là thuật toán để giải quyết bài toán này. Xung quanh ước mơ này có lẽ có một sự khác nhau giữa nhân viên và lãnh đạo. Trong khi nhân viên thường mơ đến các quyền lợi vật chất thì những người lãnh đạo mơ đến việc làm thế nào để biến ước mơ thành hiện thực. Quả đúng là vật chất thì quyết định tinh thần, và chính là vì lý do kinh tế mà nhân viên đến với doanh nghiệp. Tuy nhiên, tiền thì không thể tự sinh ra tiền mà vấn đề là ở con người. Những con người, hay nói đúng hơn là tập thể cán bộ và nhân viên phải có những tố chất như thế nào mới có thể là chủ nhân của cái viễn cảnh huy hoàng mà doanh nghiệp đã vẽ ra. Các cụ chẳng đã dạy “đũa mốc chớ chòi mâm son”. Vậy là, chỉ những “đôi đũa” có tầm tương xứng mới có mặt trong cái mâm cỗ ước mơ, và muốn được như vậy thì ngay từ bây giờ họ phải có một tầm nhìn đúng mực. Có được tầm nhìn chung là điểm bắt đầu để xây dựng VHDN.

Vậy thì nhiệm vụ xây dựng VHDN là tạo ra những con người, những tập thể có được tầm nhìn và các tố chất, tức các nguyên lý định hướng tư duy, đáp ứng cho chiến lược hành động để thực hiện được mơ ước chung.

Hoạt động của tất cả các doanh nghiệp đều diễn ra trong lòng xã hội, trực tiếp tác động và hưởng lợi từ mối quan hệ với khách hàng. Vậy đạo đức kinh doanh, tức ý thức về các tác hại sống còn của doanh nghiệp lên cuộc sống đời thường của người dân, lên sự hưng thịnh của dân tộc, là một trong số các nguyên lý định hướng tư duy nhằm bảo đảm cho sự phát triển bền vững của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn hoạt động được thì phải dựa vào yếu tố nhân sự. Là con người ai cũng có mục tiêu của cuộc đời và chiến lược để thực hiện. Vậy thì một tổ chức có VHDN mạnh sẽ phải dung hòa được các yếu tố nói trên với sự phát triển kinh tế của nó.

Để giải một bài toán khó, người ta thường phải phân chia nó ra thành những bài toán nhỏ hơn, và như thế việc giải quyết bài toán lớn được thực hiện thông qua một loạt các đích phải đạt được. Mỗi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp tương ứng với việc giải quyết một bài toán về nhân sự. Có bốn bài toán chính trong việc thiết lập VHDN đó là: thiết lập văn hóa kỷ luật, thiết lập văn hóa trách nhiệm, thiết lập văn hóa dịch vụ, và thiết lập văn hóa quản trị tri thức. Bốn loại hình văn hóa phải nói trên phải được thiết lập theo đúng trình tự. Như vậy, văn hóa kỷ luật phải được thiết lập trước rồi sau đó đến văn hóa trách nhiệm, văn hóa dịch vụ, và cuối cùng là văn hóa quản trị tri thức. Các loại hình văn hóa này không loại trừ nhau mà là kế thừa. Những loại hình văn hóa nào đó đã được thiết lập thì chúng vẫn sẽ duy trì và phát huy tác dụng và là điều kiện cần cho việc thiết lập loại hình  văn hóa tiếp theo.

Mỗi loại hình văn hóa tương ứng với một hệ thống các tiêu chí định hướng tư duy. Một khi các tiêu chí này vận hành và phát huy tác dụng thì người ta gọi chúng là giá trị.

–         Văn hóa kỷ luật đặc trưng bởi ý thức chấp hành mệnh lệnh cấp trên vô điều kiện “lãnh đạo là thượng đế”. Trong giai đoạn đầu phát triển của một doanh nghiệp thì vấn đề thiết lập kỷ luật là yếu tố sống còn. Kỷ luật là điểm yếu của lao động người Việt Nam. Nhiều người thường nhầm tưởng và cho rằng ý thức kỷ luật cao là kết quả của một nền sản xuất công nghiệp. Thật ra chính yếu tố vô kỷ luật làm cho một đất nước, một tổ chức không thể phát triển được. Đừng ngộ nhận và đổ lỗi cho phương thức sản xuất nông nghiệp là nguyên nhân dẫn đến trình trạng vô kỷ luật của lao động người Việt Nam. Nghiên cứu sâu văn hóa Việt, chúng ta có thể nhận thấy người nông dân sau lũy tre làng là những con người rất có ý thức thực hiện các nghĩa vụ của mình. Điều răn “một miếng giữa làng bằng một sàng xó bếp” không hàm ý là miếng ăn, mà là danh dự, là ý thức của cá nhân với tổ chức.

–         Văn hóa trách nhiệm được tạo ra trên cơ sở của văn hóa kỷ luật. Điểm đặc trưng của văn hóa trách nhiệm là mỗi cá nhân có nghĩa vụ thực hiện chính xác và đầy đủ theo qui trình, ngay cả khi không có người giám sát. Như vậy trong văn hóa trách nhiệm, bản thân mỗi cá nhân là một người lãnh đạo, tự giám sát từng bước việc thực hiện nhiệm vụ của chính mình. Văn hóa trách nhiệm được thiết lập khi khi doanh nghiệp đã đi vào vận hành một cách đồng bộ khép kín, chức năng của các bộ phận đã dần dần được hình thành. Nhu cầu thiết lập văn hóa trách nhiệm xuất hiện do việc mở rộng qui mô hoạt động của doanh nghiệp. Nếu hình dung một cách hình học văn hóa kỷ luật là sự định hướng tất cả nhân viên hướng tới và tuân theo lệnh của một người duy nhất, thì văn hóa trách nhiệm là việc định hướng nhân viên vào trách nhiệm. Tính ưu việt của văn hóa trách nhiệm là ở tất cả các bộ phận đều tự vận hành một cách độc lập và vì thế năng xuất lao động chung của cả doanh nghiệp tăng lên. Trách nhiệm của từng nhân viên, của từng lãnh đạo bộ phận phải được cụ thể hóa thành qui trình dưới dạng văn bản. Theo thời gian, việc tuân thủ thực hiện theo qui trình sẽ được thanh tra đánh giá chấm điểm và các qui trình này có thể được sửa đổi một cách hợp lý để nâng cao hiệu quả công việc chung cho doanh nghiệp. Về mặt bản chất văn hóa trách nhiệm, tức nguyên lý định hướng tư duy cho nhân viên, là việc coi trách nhiệm là “thượng đế”, là việc phải thực hiện vô điều kiện và thực hiện chính xác đầy đủ mọi công đoạn được ghi trong qui trình. Về mặt hình thức văn hóa trách nhiệm là văn hóa văn bản. Hệ thống văn bản cần phải được chuẩn hóa một cách đồng bộ để sử dụng. Như vậy, về hình thức, bước đầu tiên để thiết lập văn hóa trách nhiệm là việc chuẩn hóa các loại văn bản pháp qui.

–         Văn hóa dịch vụ được thiết lập dựa trên văn hóa trách nhiệm. Trong khi văn hóa trách nhiệm thường chỉ quan tâm đến việc hoàn thành công việc của mình, thì văn hóa dịch vụ quan tâm đến sự hài lòng của đối tác. Văn hóa dịch vụ là việc chúng ta tư duy từ phía đối tác “khách hàng là thượng đế”. Chúng ta phải biến mình thành đối tác không phải để hiểu xem đối tác nghĩ gì, mà là chúng ta biến mình thành đối tác để chúng ta và đối tác cùng quyết định xem sẽ phải làm thế nào để tạo ra một dịch vụ hoàn hảo hơn. Như vậy văn hóa dịch vụ là môi trường ở đấy cả người sản xuất và khách hàng cùng tham gia vào quá trình sản xuất. Văn hóa dịch vụ không chỉ bó gọn trong khâu chăm sóc khách hàng. Giữa các bộ phận trong cùng một doanh nghiệp với nhau cũng phải thể hiện được yếu tố đối tác. Bộ phân cung cấp dịch vụ phải tìm cách đáp ứng làm vừa lòng bộ phận sử dụng dịch vụ. Hơn thế nữa, văn hóa dịch vụ thấm sâu vào từng con người. Người có văn hóa dịch vụ thường không bao giờ phản kháng trước các ý kiến của người khác. Ý nghĩ đầu tiên xuất hiện trong đầu của họ là cố hiểu xem đối tác đang nghĩ gì, mong muốn gì ở mình và mình làm thế nào để đáp ứng họ.

–         Văn hóa quản trị tri thức được thiết lập dựa trên văn hóa dịch vụ. Văn hóa quản trị tri thức là tạo môi trường ở đó mỗi các nhân được tôn vinh và được hưởng lợi vì những sáng kiến mang lại hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp, nơi mọi người lấy việc chia sẻ kiến thức, lấy việc giúp đỡ lẫn nhau trong công việc làm thước đo hạnh phúc. Mô hình quản trị tri thức xuất phát từ nhu cầu quản lý hiệu quả lao động sáng tạo thay vì quản lý chính nhân sự. Nhu cầu quản trị tri thức xuất hiện khi áp lực cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải giải quyết tình huống một cách nhanh nhất, phải cung cấp dịch vụ hoàn hảo nhất, rẻ nhất có thể. Quản trị tri thức là một bước tiếp theo giải phóng người lao động, song song với việc tạo ra sự phát triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp. Một doanh nghiệp được thiết lập trên mô hình quản trị tri thức sẽ phản ứng nhanh hơn trước các yêu cầu của thị trường, nó sẽ không bị hẫng hụt mỗi khi nhân viên thôi việc, và tri thức là những tài sản chung của doanh nghiệp có thể đóng gói chuyển giao.

Vai trò của văn hóa ứng xử công sở

Văn hóa ứng xử là một phần quan trọng cấu thành nên VHDN. Văn hóa ứng xử không đơn giản là lời nói, mà nó bao gồm các yếu tố như ăn mặc, cử chỉ, thái độ,… Mỗi phòng ban trong doanh nghiệp có một nhiệm vụ khác nhau và có một cơ cấu tổ chức khác nhau, chính vì vậy họ có các nguyên lý định hướng tư duy khác nhau. Những yếu tố khác nhau ấy dẫn đến một sự thật hiển nhiên là các phòng ban khác nhau trong cùng một doanh nghiệp có các sắc thái văn hóa tổ chức khác nhau. Bản chất của mọi xung đột trong giao tiếp đều có nguồn gốc sâu xa là sự ức chế tâm lý xuất phát từ sự khác biệt văn hóa. Như vậy việc dung hòa các yếu tố khác biệt trong giao tiếp là cần thiết.

Vai trò của văn hóa giao tiếp ứng xử trong doanh nghiệp là nhằm làm giảm bớt đi sự khác biệt về sắc thái văn hóa giữa các bộ phận khác nhau trong cùng một doanh nghiệp, giữa doanh nghiệp với khách hàng, giữa các doanh nghiệp với nhau. Để làm được việc này người ta tìm cách sử dụng một công cụ giao tiếp trung gian, được gọi là văn hóa giao tiếp. Công cụ trung gian được ví như giá trị “trung bình cộng” của các số khác nhau. Trung bình cộng thì vẫn hơi khác với các số hạng, nó tạo ra một cảm nhận “lịch thiệp” về văn hóa giao tiếp hay văn hóa “trung bình”. Qua nghiên cứu và trải nghiệm người ta đã xây dựng ra văn hóa giao tiếp công sở như là một thể loại văn hóa chung được tạo ra từ một số các qui tắc, với mục đích tránh cho các bên sự hiểu lầm đáng tiếc. Những nguyên tắc chung này như: tạo sự vui vẻ trong giao tiếp, tôn trọng đối tác, luôn bắt đầu từ sự đồng thuận,…

Trong một công sở thì các giao tiếp có thể chia ra làm các dạng khác nhau như: giao tiếp cấp trên với cấp dưới, giao tiếp cấp dưới với cấp trên, giao tiếp với đồng nghiệp, giao tiếp giữa nhân viên bộ phận này với bộ phận khác, và cuối cùng là giao tiếp với khách hàng. Đối với mỗi dạng này cần phải có qui định cụ thể về qui trình giao tiếp.

Văn hóa giao tiếp được xây dựng để thực hiện quá trình giao tiếp thành công. Mỗi giao tiếp đều có tính mục đích của nó, như vậy văn hóa ứng xử công sở không chỉ giới hạn trong khuôn khổ của kỹ năng tiếp cận như mỉm cười, chào hỏi,…  mà còn làm thế nào để công việc chúng ta muốn phải được thực hiện. Phần lớn các giao tiếp công sở đều mang tính chất thuyết phục, và hầu như tất cả các thuyết phục đều phải ở trong bối cảnh của nó. Như vậy, nghệ thuật giao tiếp ứng xử không chỉ bao gồm kỹ năng tiếp cận đối tác, mà còn bao gồm kỹ năng thuyết phục.

Những khó khăn chính trong việc thiết lập VHDN.

Điểm khó khăn nhất trong việc thiết lập VHDN là hiểu được nó là gì. Dù muốn hay không, thì trên thực tế, bất luận một doanh nghiệp nào cũng có một văn hóa của riêng mình. VHDN chính là sản phẩm sinh ra từ mục tiêu của doanh nghiệp, từ qui trình sản xuất, từ tư cách phẩm chất đạo đức và từ các nguyên tắc quản lý điều hành của người lãnh đạo. Ngay cả khi đã rõ về lý thuyết về phân loại, tạo dựng, và chuyển đổi VHDN rồi, thì việc thiết lập ra nó cũng không hề đơn giản. VHDN không tồn tại nếu không có nhân sự, và rất có thể họ là những người có trình độ vừa phải, mang theo trong mình những nguyên lý định hướng tư duy sai lệch không chắc đã đáp ứng được nhiệm vụ mới. Trong quá trình chuyển đổi VHDN những nhân viên không thích hợp được với văn hóa mới sẽ tự ra đi. Giống như một chiếc xe đạp chỉ không đổ nếu nó chạy, VHDN chỉ xuất hiện trong quá trình doanh nghiệp vận hành. Và như vậy việc chuyển đổi VHDN được ví như việc chúng ta tiến hành sửa chữa một chiếc xe đang chạy. Người lãnh đạo luôn phải ở trong tình trạng xây dựng một VHDN mới dựa trên nền VHDN cũ, tức là xây dựng một ý thức hệ mới dựa trên ý thức hệ cũ, và vẫn luôn phải thực hiện thành công các hoạt động kinh tế. Từ bỏ các hoạt động kinh tế tức là chúng ta đã tách con người ra khỏi doanh nghiệp và khi ấy chẳng có thể có một VHDN nào tồn tại. Người lãnh đạo phải xác định được cấu trúc văn hóa của doanh nghiệp mình, xác định các yếu tố cấu thành và tiến hành chuyển đổi văn hóa cho từng bộ phận.

Đối với các doanh nghiệp ở Việt Nam, điểm mấu chốt dẫn đến sự thành công hay thất bại là do nguyên nhân người lao động không có được ý thức kỷ luật cần thiết.

  1. Nguyên tắc định hướng tư duy người Việt chúng ta tuân thủ theo một triết lý có thể minh họa như sau: “sở dĩ chúng ta nhận ra được sự kiện này là bởi vì có sự kiện khác không phải là nó”. Đứng trước một lý luận thì người Việt có thể nghĩ đến một điều gì đó rất khác, nó chẳng phải là đúng mà cũng chẳng phải là sai. Và mỗi khi đứng trước một sự kiện nào đó thì người Việt Nam thường làm trước, nghĩ sau. Lối tư duy như thế người ta gọi là tư duy sáng tạo qua trải nghiệm. Vậy là tự ở nơi sâu thẳm nhất, nơi định hướng cho tư duy, con người Việt đã không chấp nhận các qui tắc luật lệ; và họ luôn tìm cách sáng tạo để làm cho khác đi.
  2. Tư duy sáng tạo qua trải nghiệm kết hợp với thực tế lịch sử là trải qua hàng nghìn năm bị đô hộ, người Việt đã sáng tạo ra cho mình một thể loại văn hóa dân tộc đặc trưng. Trong thể loại văn hóa này mỗi con người luôn có xu thế thông cảm với kẻ yếu và chống lại các luật lệ của kẻ mạnh. Những hành động như vậy luôn được thán phục và cổ xúy theo kiểu “phép vua thua lệ làng”. Với một lối định hướng tư duy như vậy vô tình người lao động Việt Nam trở thành nạn nhân của văn hóa dân tộc mình. Họ tự co cụm lại với nhau thành các “đốm loang”, ngấm ngầm chống đối lãnh đạo, và coi các hành động chống đối là các chiến tích. Cứ như thế nhân viên chia thành bè phái và khiến cho các qui định trở nên hình thức và như vậy biến lãnh đạo thành một thứ bù nhìn.
  3. Văn hóa dân tộc Việt đặc trưng bởi tính chất làng xã. Chính nhờ vào đặc điểm ấy mà trải qua cả ngàn năm bị đô hộ văn hóa Việt đã không mất đi. Nhà nước phong kiến Việt Nam trải qua tất cả các thời kỳ vẫn luôn dựa trên đặc điểm làng xã để quản lý xã hội. Mỗi làng xã Việt thực chất là một quốc gia thu nhỏ, ở đấy cung cách quản lý của chế độ mẫu hệ được thể hiện rõ nét. Đặc trưng của cung cách quản lý mẫu hệ là mắt thấy tai nghe “chỉ tận tay day tận trán”. Phương pháp mẫu hệ cộng với phương pháp tâm linh tạo ra một cách quản lý cả hành động và lẫn ý thức của người dân. Cách quản lý này khiến cho con người luôn coi trọng ý thức trách nhiệm. Tuy nhiên, theo cách hiểu của chúng ta hiện nay, thì nó làm cho con người bị mất tự do. Nhà nước xã hội chủ nghĩa đã giải phóng cho con người. Hệ thống lệ làng trói buộc con người đã bị xóa bỏ, nhưng lại chưa có biện pháp hữu hiệu nào thay thế. Chương trình giáo dục phổ thông cũng không đề cao nhiện vụ giáo dục ý thức kỷ luật cho học sinh. Nhiều nơi, do chạy theo bệnh thành tích, các thày cô giáo đã vô tình dạy hại cho học sinh, khiến chúng noi theo các tấm gương giả dối phá bỏ mọi qui định. Ngoài ra, việc học thêm kiến thức cũng gây một tác hại không nhỏ. Trải qua nửa thế kỷ làm mưa làm gió, việc dạy và học thêm này là thủ phạm khiến cho con người Việt Nam mất đi ý thức trung thực. Người ta không còn có được cảm nhận về cái sai của bản thân. Họ không còn có khả năng tư duy phê phán để hiểu ra được khi nào thì cái tôi của mình là đúng và khi nào thì là sai. Với họ, lòng tự trọng không phải là việc “làm thế nào để tập thể phải tôn trong cá nhân” mà lòng tự trọng đồng nghĩa với việc chống đối. Ngoài ra cơ cấu chính trị xã hội cũng là một nguyên nhân. Bản thân những người lãnh đạo cũng là người dân Việt Nam. Họ cũng mang trong mình mọi đặc điểm văn hóa dân tộc, trong đó có tất cả các yếu tố tiềm tàng dẫn đến việc coi nhẹ ý thức kỷ luật, hiểu sai lệch về sự trung thực và trung thành. Một khi công tác giáo dục tư tưởng bị nơi lỏng thì sẽ tạo ra một lớp người lợi dụng cơ hội là lãnh đạo để trù dập người tài, người trung thực. Những việc này vô tình đã góp thêm phần vào việc tạo ra tâm lý xã hội coi thường lãnh đạo.
  4. Yếu tố kinh tế như lương thưởng cũng là một động lực quan trọng thúc đẩy hoặc hủy hoại ý thức kỷ luật. Lương thấp, cộng với lạm phát cao dẫn đến cuộc sống khó khăn, người lao động cần phải tìm mọi cách để kiếm tiền. Phải làm nhiều việc cùng một lúc, họ không thể chuyên tâm vào nhiệm vụ được giao và như thế ý thức kỷ luật chẳng còn. Trên thực tế một nước đang phát triển như Việt Nam, thì lương thấp là điều đương nhiên. Vốn nước ngoài đầu tư đổ vào Việt Nam cũng là vì lý do ấy. Nhưng nếu các nhà đầu tư không sớm nhanh chóng nhận ra để khắc phục yếu tố về ý thức kỷ luật của người lao động Việt Nam thì họ sẽ chịu thất bại.

Chỉ bấy nhiêu lý do cũng đủ để chúng ta thấy việc thiết lập kỷ luật tự giác khó đến mức nào. Và có thể nói, bí quyết của tất cả các doanh nghiệp thành công là ở chỗ các doanh nghiệp này đã thiết lập được văn hóa kỷ luật.

Những thuận lợi chính trong việc thiết lập VHDN.

Trong thực tế, người Mỹ đã cố tình đi lý giải sự thành công vượt bậc của các doanh nghiệp Nhật vào thời kỳ sau chiến tranh Đại chiến thế giới II. Và do bất lực trong việc lý giải nên họ đã gán cho cái nguyên nhân ấy là VHDN. Sự mô tả của họ về VHDN mang mầu sắc tâm linh. Hiện tại nền kinh tế của nước Trung Hoa đang phát triển rất mạnh, thậm chí còn nhanh hơn Nhật trước đây. Ấy vậy mà chưa thấy có công trình nào nghiên cứu về sự kiện này. Nếu người Mỹ có tiến hành nghiên cứu hiện tượng kinh tế Trung Quốc, thì không biết liệu họ có phải đưa ra một khái niệm gì đấy đại loại như tính ưu việt của phương thức sản xuất xã hội chủ nghĩa hay không?

VHDN, hay nói một cách đơn giản là cách suy nghĩ của những con người trong cùng một doanh nghiệp, đương nhiên là phải kế thừa văn hóa của dân tộc, tức là cách suy nghĩ của những người dân trong một nước. Người Mỹ phân tích VHDN của các doanh nghiệp Nhật Bản và đi đến một số nhận định, nào là các câu chuyện kể lan truyền trong nhân viên về lãnh đạo, nào là các tuyên ngôn về tầm nhìn… Những điều ấy thì không sai, nhưng có lẽ người Mỹ đã cố tình quên đi một động lực cơ bản khiến người Nhật lao động hết mình và đó là sự nhục nhã. Người Nhật đã bị thua trận, và vết thương vẫn còn đấy. Có thể hai quả bom nguyên tử đã và sẽ luôn nhắc nhở người Nhật về việc phải làm chủ khoa học công nghệ cao. Nếu mục tiêu phấn đấu chỉ đơn thuần là kinh tế thì con người ta sẽ dừng lại ngay khi no bụng, còn nếu sự phấn đấu vì một sức mạnh tâm linh thì không có giới hạn nào ngăn cản được bước tiến.

Châu Á mà Trung Hoa là đại diện, trong lịch sử, đã hai lần là trung tâm văn minh của nhân loại. Lẽ đương nhiên nền văn minh có lúc hưng thịnh, có lúc thoái trào. Vào đầu thế kỷ 19, Trung Hoa bị các nước Phương Tây dày xéo, và người Trung Hoa đã không quên nỗi nhục này.

Sự vượt lên của người Nga hiện nay cũng vậy. Trong sự thành công về kinh tế của các nước Nhật, Trung Hoa, Nga đều có dấu ấn của sự tự hào dân tộc.

Doanh nghiệp là một tổ chức có mục tiêu là kinh tế. Thực sự, sức mạnh của một tập thể con người có cùng lý tưởng là rất lớn. Trong khi cả thế giới vẫn còn đang bàng hoàng trước việc Việt Nam chiến thắng đế quốc Mỹ, vậy mà, chính những người Việt Nam chúng ta thì đã kịp quên đi những bài học vô giá về việc xây dựng đội ngũ, giáo dục lý tưởng cách mạng. Nghiên cứu toàn bộ quá trình phát triển của cách mạng Việt Nam, chúng ta có thể nhận thấy một phần thời gian rất lớn được bỏ ra để xây dựng văn hóa tổ chức. Vậy là 50 năm trước khi người Mỹ hiểu ra được tầm quan trọng của văn hóa tổ chức thì chính người Việt Nam chúng ta đã xây dựng thành công và dùng nó để giành chiến thắng. Trong việc đấu tranh giành độc lập thì tinh thần yêu nước của người dân Việt Nam ngàn năm văn hiến, là yếu tố quyết định. Tất nhiên, đấu tranh giành độc lập là một việc khác với làm kinh tế. Những thất bại trong việc động viên sức người và sức của để làm kinh tế ngay sau cuộc kháng chiến chống Mỹ thắng lợi, khiến chúng ta phải thận trọng. Sự thận trọng không nên chuyển sang thái cực là phủ nhận, là coi thường. Cần phải bình tĩnh phân tích đánh giá để rút ra bài học từ mọi sai lầm sao cho “một lần ngã là một lần bớt dại”. Sai lầm trong lần ngã vừa rồi là sai lầm từ sự kém cỏi về kiến thức kinh tế, không phải sai lầm trong việc động viên lực lượng. Chúng ta cần phải hiểu để kiên định xây dựng lòng tự hào dân tộc.

Qui luật kinh tế có những điểm khác biệt. Tuy vậy, có thể là sẽ có một sự tương tự bởi yếu tố chung ở đây là con người, và đó là con người Việt Nam. Để động viên họ, người lãnh đạo phải hiểu đặc điểm văn hóa dân tộc Việt Nam. Trong kho tàng tri thức cách mạng, các kinh nghiệm về động viên lực lượng đã được đúc kết ra thành các bài học, thành các lý thuyết. Đó là kho tri thức vô giá cần phải được khai thác hợp lý để tạo đà cho công cuộc phát triển kinh tế.

Việc tôn vinh các doanh nhân Việt Nam (13/10 là ngày Doanh nhân Việt Nam), việc tổ chức trao giải thưởng Sao Khuê,… là những thành công bước đầu, xóa đi cái định hướng tư duy sai lầm coi tư thương đồng nghĩa với xấu xa, tái định hướng lại tư duy cho người dân. Việc tôn vinh này là một trong số những thuận lợi ban đầu trong việc xây dựng văn hóa ở các doanh nghiệp.

Có những việc tưởng chừng như không liên quan đến việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp nhưng trên thực tế là đóng một vai trò rất quan trọng. Việc thực thi nghiêm luật giao thông góp một phần không nhỏ trong việc hình thành ý thức tôn trọng luật pháp. Những giải pháp “vĩ mô” này sẽ dần dần phát huy tác dụng, không đơn giản là giảm bớt tai nạn giao thông mà còn, hỗ trợ cho các doanh nghiệp giáo dục ý thức tôn trọng kỷ luật cho nhân viên.

Làm thế nào để xây dựng được VHDN.

Như chúng ta đã trình bầy, vấn đề xây dựng VHDN là phải được thực hiện theo qui trình, bởi văn hóa luôn là sự sáng tạo của một tập thể con người, mà ở đây là chính các nhân viên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, bất luận một sự chuyển đổi nào cũng phải có công cụ chấm điểm để đánh giá sự tiến bộ và để hiệu chỉnh quá trình chuyển đổi.

Điểm VHDN phải đáp ứng nguyên tắc “bộ phận có điểm VHDN cao hơn sẽ mang lại hiệu quả lao động tốt hơn”.

Chấm điểm VHDN

  1. Nguyên tắc

–       Điểm văn hoá doanh nghiệp phải mang tính khách quan, không phụ thuộc vào người đánh giá cũng không phụ thuộc vào ý muốn chủ quan đơn thuần của từng nhân viên của doanh nghiệp. Điểm văn hoá doanh nghiệp phải đo được giá trị của các tiêu chí định hướng tư duy.

–       Điểm văn hoá doanh nghiệp là một chỉ số dùng để so sánh. Hai tổ chức có cơ sở vật chất giống nhau, đểm văn hoá doanh nghiệp của tổ chức nào cao hơn thì chất lượng công việc sẽ hoàn thành tốt hơn.

–       Điểm văn hoá doanh nghiệp phải mang tính phổ dụng, tức là áp dụng được cho các bộ phận khác nhau trong một doanh nghiệp và giữa các doanh nghiệp với nhau.

 

  1. Ví dụ chấm điểm VHDN.

Ví dụ sau là một phần trong hợp đồng (được thực hiện vào cuối năm 2006 đầu năm 2007) xây dựng VHDN của công ty Eurowindow.

Các số liệu dưới dưới đây được công bố với sự cho phép của ông Nguyễn Cảnh Hồng, Tổng Giám Đốc Eurowindow. Tác giả xin chân thành cảm ơn.

Công ty Eurowindow được thành lập ngày 29/08/2002, chuyên sản xuất các loại cửa sổ, cửa đi, vách ngăn… tiêu chuẩn chất lượng Châu Âu.

Trong những năm vừa qua công ty đã có những thành công rất lớn. Trong các năm 2004, 2005, 2006 doanh số tăng liên tục tương ứng 46 tỷ, 96 tỷ, 145, và kế hoạch dự kiến vào năm 2007 là 220 tỷ. thời điểm cuối năm 2006 và đầu năm 2007 công ty tiến hành hợp đồng đánh giá và thiết lập VHDN. Hợp đồng đã phân tích đánh giá toàn bộ hệ thống vận hành của công ty dưới góc độ VHDN dịch vụ, đưa ra các khuyến cáo chuyển đổi thiết lập văn hóa tương ứng với hiện trạng. Và kết quả kinh doanh của công ty năm 2007 là 240 tỷ, vượt mức kế hoạch đề ra là 20 tỷ.

 

2004 2005 2006 2007
Kế hoạch 50 tỷ 100 tỷ 165 tỷ 220 tỷ
Thực hiện 46 tỷ 96 tỷ 145 tỷ 240 tỷ

 

Eurowindow là một công ty có mô hình kinh doanh sản xuất điển hình, bao gồm các khâu sản xuất sản phẩm, tiếp thị, kinh doanh (dự án và đại lý bán lẻ), dịch vụ sau bán hàng. Công ty có hai nhà máy sản xuất cửa, có một mạng lưới bán hàng đại lý rộng lớn, hai bộ phận kinh doanh (phía Bắc và phía Nam). Nhà máy thứ nhất của công ty đi vào hoạt động năm 2003 tại Vĩnh Phúc, nhà máy thứ hai năm 2006 tại Bình Dương.

Hai nhà máy gần như giống nhau hoàn toàn

Ngay từ khi thành lập công ty đã có chính sách rõ ràng về tuyển dụng nhân viên. Qua điều tra đánh giá chúng ta nhận thấy sự gia tăng về ý thức kỷ luật trong toàn công ty. Trên thực tế công ty đã xây dựng thành công văn hóa kỷ luật, bước đầu thiết lập văn hóa trách nhiệm. Vì vậy hệ thống chấm điểm văn hóa được thiết lập trên định hướng vào văn hóa dịch vụ.

  1. Điểm VHDN và chất lượng sản phẩm

Hai nhà máy của công ty đều có sự tương đồng về qui mô, chức năng và nhiệm vụ. Các phân tích sau cho chúng ta thấy được sự khác biệt về hiệu quả sản xuất phụ thuộc vào điểm văn hóa như thế nào.

 

Bộ phận Nhà máy
Nhà máy 1 Nhà máy 2
Xưởng sản xuất 76 58
Vật tư 69 68
Quản lý chất lượng 75 74
Lắp đặt 77 80
Hành chính 76 79
Đóng gói vận chuyển 83 65
Bảo dưỡng 72 70

 

Quan sát trên đồ thị chúng ta thấy sự chênh lệch điểm văn hóa chủ yếu diễn ra ở hai bộ phận: xưởng sản xuất và đóng gói vận chuyển.

Nhà máy NM1 với số nhân viên 123 có điểm VHDV là 77, và nhà máy MN2 với số nhân viên 103 có điểm VHDV là 64. Sự khác biệt về điểm VHDV một phần nào phản ánh trong biểu đồ về mức độ hài lòng của khách hàng.

Theo báo cáo BC: 01/07/BCCL (của công ty Eurowindow) về mức độ hài hòng của khách hàng ta thấy

Theo dõi bảng so sánh sau

 

Điểm văn hóa Mức độ hài lòng của khách hàng
Nhà máy 1 77 89.8
Nhà máy 2 64 75.22

 

Xét về phương diện mức độ hài lòng của khách hàng, điểm VHDV tăng 20% thì mức độ hài lòng của khách hàng tăng khoảng 20%. Vậy là điểm VHDV của nhà máy mà cao thì mức độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm của nhà máy cũng cao.

Theo dõi biểu đồ chi tiết về cơ cấu “không hài lòng” của khách hàng ta thấy

 

Nguyên nhân được nêu ra trong báo cáo BC: 01/07/BCCL về kết quả thực hiện mục tiêu của 6 tháng đầu năm 2007 cũng chỉ rõ nguyên nhân “Tại khu vực miền Bắc lỗi chủ yếu là do lắp đặt (46,15%), còn tại khu vực miền Nam thì chủ yếu là do sản phẩm (62,75%).” Lỗi ở khu vực miền Bắc cao thể hiện một phần ở điểm VHDV của bộ phận lắp đặt ở miền Bắc là 77, thấp hơn so với điểm VHDV miền Nam là 80. Trong khi đó lỗi do sản phẩm sản xuất ra từ nhà máy ở miền Nam cao hơn có nguyên nhân là do điểm VHDV của khu vực miền Nam là rất thấp 58 so với điểm VHDV của nhà máy thuộc khu vực miền Bắc là 76. Một phần khách quan của việc này là do nhà máy NM2 mới được đưa vào sản xuất, hệ thống ISO chưa được triển khai hoàn thiện.

Quan hệ giữa điểm VHDV với lỗi sản phẩm do bộ phận lắp đặt gây ra

 

Điểm văn hóa Lỗi sản phẩm do lắp đặt
Bộ phận lắp đặt miền Bắc 77 46%
Bộ phận lắp đặt miền Nam 80 26%

 

Quan hệ giữa điểm VHDV với lỗi sản phẩm sản xuất ra từ nhà máy

 

Điểm văn hóa Lỗi sản phẩm từ nhà máy
Nhà máy 2 58 63%
Nhà máy 1 76 15%

 

Như vậy điểm VHDV của toàn nhà máy cao thì mức độ hài lòng của khách hàng cũng cao, điểm VHDV mà thấp thì lỗi sản phẩm nhiều.

  1. Điểm VHDV và Hiệu quả kinh doanh

 

So với bình diện chung toàn công ty điểm VHDV của các bộ phận nằm trên đường găng là cao. Điểm VHDV của khối kinh doanh là 76, nhà máy là 70, lắp đặt là 78. Do điểm VHDV của bộ phận tài chính kế toán là thấp hơn nhiều so với các phòng ban trên đường găng nên xuất hiện yếu tố không trọng “người nhà”. Điều này một phần lý giải tâm lý không thật sự hài lòng của các bộ phận với phòng tài chính kế toán và của nhân viên với công ty.

 

Sự chênh lệch về điểm VHDV bộ phận kinh doanh giữa khu vực miền Nam – 80 điểm so với khu vực miền Bắc – 70 điểm một phần nào lý giải nguyên nhân không hài lòng của khách hàng đối với nhân viên kinh doanh tại khu vực phía Bắc so với nhân viên kinh doanh khu vực phía Nam. Ở khu vực phía Bắc, trong số các trường hợp khách hàng không hài lòng thì 38,5% là do lỗi của nhân viên kinh doanh, trong khi ở phía Nam chỉ là 11%.

Điểm văn hóa VHDV cũng lý giải phần nào hiệu quả kinh doanh 6 tháng đầu năm 2007. Kinh doanh Khu vực phía Bắc chỉ đạt 78,5%, thấp hơn so với khu vực miền Nam đạt 119,6% chỉ tiêu.

 

Điểm văn hóa Doanh thu 6 tháng đầu năm 2007
Khu vực Hà Nội 70 37.3 tỷ
Khu vực HCM 80 46.2 tỷ

 

Xét về phương diện kinh doanh, điểm VHDV tăng 10% thì doanh thu tăng khoảng 20%.

 

Kết luận.

 

–         Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quan trọng bậc nhất tạo ra sự phát triển của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp có thể lượng hóa được và doanh nghiệp nào, bộ phận nào có điểm văn hóa doanh nghiệp cao hơn thì sẽ tạo ra năng suất và hiệu quả công việc cao hơn.

–         Văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Nghiên cứu lý thuyết và tìm hiểu qui trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một việc làm cấp bách hiện nay.

Làm thế nào để xây dựng Văn hóa doanh nghiệp?

Trên các phương tiện truyền thông, người ta đã nói nhiều tới gia đình văn hóa, bảo vệ gìn giữ nền văn hóa dân tộc nhưng với một doanh nghiệp, tế bào của nền kinh tế thì chưa mấy ai nói đến Văn hóa doanh nghiệp. Vậy, có cần xây dựng và bảo vệ một môi trường văn hóa riêng gọi là ”Văn hóa doanh nghiệp” không? Cách xây dựng văn hóa doanh nghiệp thế nào? Sau đây là bài viết của ông Trần Thanh Hải, một doanh nhân đang công tác tại Đài Loan về chủ đề trên, đã được đăng tải trên Mạng Việt Nam (www.vnn.vn) ngày 13/7/2003…

Bằng thực tế đi làm việc hơn mười năm qua ở các doanh nghiệp trong nước và hơn hai tháng nay làm việc cho một doanh nghiệp của Đài Loan tại đất nước của họ, tôi muốn chia sẻ với các bạn: Việc phần lớn các doanh nghiệp trẻ của chúng ta, đặc biệt là doanh nghiệp tư nhân chưa chú ý tới việc xây dựng một nền văn hóa đặc thù cho doanh nghiệp mình là cực kỳ nguy hiểm.

Một quốc gia không thể tồn tại và phát triển nếu không bảo tồn, gìn giữ được nền văn hóa truyền thống của mình. Một gia đình sẽ không thể đầm ấm sum vầy và đóng góp tích cực cho xã hội nếu không có gia phong, gia giáo. Cũng như vậy một doanh nghiệp sẽ không thể có một sự nghiệp lâu dài, bền vững nếu không có một nền văn hóa đặc thù hoặc tệ hơn, môi trường văn hóa của doanh nghiệp lại là một bầu không khí căng thẳng ức chế hoặc đầy rẫy bất công.

Khi vừa rời ghế nhà trường, tôi làm việc cho doanh nghiêp C, một công ty tư nhân tương đối thành đạt trong lĩnh vực tin học. Giám đốc Công ty là người rất có văn hóa, lời nói và hành động của anh luôn gây được thiện cảm cho rất nhiều người: Khách hàng, đối tác, bạn hàng, thậm chí cả đối thủ cạnh tranh. Chính nhân cách, hành vi của anh đã ảnh huởng lớn tới nhân viên trong Công ty. Tôi là nhân viên mới, được làm việc trong một môi trường có văn hóa như thế theo tôi là rất may mắn. Tôi tự cảm thấy mình trưởng thành nhanh, tự tin hơn và mong muốn gắn bó lâu dài với sự nghiệp của Công ty.

Tuy nhiên rất tiếc, môi trường văn hóa quý báu đó lại hình thành một cách tự phát và mất đi dễ dàng khi quy mô Công ty thay đổi. Trong khi mọi hoạt động liên quan tới kinh doanh của Công ty được coi trọng thì hoạt động nhân sự của tập đoàn bao gồm hai trăm con người trẻ tuổi năng động lại được giao cho một và chỉ một người lớn tuổi nguyên là cán bộ cơ quan nhà nước đã nghỉ hưu. Điều quan trọng là tác phong nếp nghĩ cách làm của người phụ trách nhân sự đã không có sức thuyết phục cộng với việc ông này cũng không hề có thực quyền. Thành ra lời nói việc làm của ông có rất ít trọng lượng với cả sếp và nhân viên trong Công ty.

Lúc này ánh hào quang của “Người cầm lái vĩ đại” là giám đốc công ty không đủ sức lan tỏa tới các nhân viên nữa. Anh đã tự giam mình trong văn phòng uy nghi của giám đốc, chỉ một số ít trưởng bộ phận là có dịp tiếp xúc. Các hoạt động sinh hoạt tập thể trong Công ty nếu có cũng chỉ dừng lại ở mức độ copy một vài hoạt động lẻ tẻ của công ty nhà nước. Cùng với sự chuyên môn hóa cao trong Công ty là sự khép kín phân rã của tinh thần nhân viên. Bên cạnh đó, một vài người xấu bắt đầu tụ tập thành nhóm, một vài người liên tục có nhưng hành vi thô tục, đàn áp tinh thần nhân viên trong Công ty nhưng không ai đụng tới vì là người nhà sếp. Một vài sự cất nhắc những kẻ nịnh bợ đã làm cho tinh thần nhân viên hết sức chán nản.

Tuổi đời chưa chín chắn, ham muốn tìm hiểu học hỏi của tuổi trẻ thôi thúc đã khiến tôi quyết định rời bỏ Công ty sau 5 năm phục vụ gắn bó. Cho đến bây giờ hình như tại Công ty cũ của tôi (mà thực lòng tôi rất yêu quý) vấn đề văn hóa doanh nghiệp vẫn còn nhiều bất cập. Sau vài ba năm có dịp quay lại Công ty của mình thật không dễ cho tôi nếu muốn tìm ra bạn cũ, bởi những người cũ đã không còn ở lại. Tôi có cảm nhận mặc dù Công ty đã rất trưởng thành nhiều mặt nhưng thực ra nó vẫn là một doanh nghiệp trẻ vì xung quanh tôi toàn là các gương mặt trẻ: Có người thì tỏ ra quá hăm hở, có người thì ngơ ngác.

Tôi tin rằng rất nhiều, rất nhiều đồng nghiệp cũ của tôi đã ra đi với cùng lý do và cảm giác của tôi. Rất tiếc tôi chưa có dịp nào thuận tiện để gặp lại, nói chuyện thẳng thắn với xếp cũ của mình. Ngay cả lúc tôi xin nghỉ việc anh cũng quá bận để tôi có thể đến chào. Chỉ có một cuộc nói chuyện ngắn với người phụ trách trực tiếp sau khi tôi đã đề nghị thôi việc trước một tháng bàn giao công việc, thu hồi công nợ và tự tổ chức một buổi liên hoan nhỏ với các đồng nghiệp. Tôi rời Công ty với tâm trạng trĩu nặng của một kẻ thất bại. Nạn nhân của vấn đề Văn hóa doanh nghiệp.

Rời Công ty C, tôi làm việc cho một văn phòng nước ngoài tại Hà nội. Mặc dù hoạt động kinh doanh ở văn phòng này thời điểm đó rất sa sút nhưng môi trường văn hóa thì lại rất tuỵệt vời (theo cảm nhận của tôi lúc đó). Có một sự thật khách quan là văn phòng chỉ có ít người và trình độ văn hóa lại khá đồng đều, tất cả đều có một hai bằng đại học. Tuy nhiên sếp tôi lúc đó cũng không hề coi nhẹ vấn đề Văn hóa doanh nghiệp. Chỉ có khoảng trên dưới 10 người nhưng có một người phụ trách vấn đề nhân sự, kiêm thêm một vài công việc nhẹ nhàng khác. Hàng tuần đều có các buổi gặp gỡ truyện trò trao đổi với nhân viên về công việc, chia sẻ kinh nghiệm và hướng dẫn các kỹ năng cần thiết.

Tôi đã cảm thấy như mình được đổi mới và hăng hái làm việc. Mặc dù sau đó lãnh đạo văn phòng thay đổi. Sếp mới đã tiến hành rất nhiều cải cách, kể cả thắt chặt chi tiêu. Hiện nay, văn phòng đó vẫn tiếp tục hoạt động, nhiều người vẫn gắn bó từ ngày đầu thành lập. Và tôi vẫn rất được vui vẻ chào đón khi quay lại văn phòng.

Đầu năm 2001, một người bạn lớn tuổi đã đầu tư vốn để tôi có thể xây dựng một cửa hàng kinh doanh thiết bị tin học theo đề án mà tôi đã lập (tất nhiên có tham khảo ý kiến của anh). Tôi đã đón nhận và hăm hở lao vào công việc với tham vọng xây dựng một công ty kinh doanh thành đạt và có một môi trường văn hóa tốt như tôi hằng trông đợi khi còn là một nhân viên.

Ngay từ ngày mới thành lập cửa hàng, tôi đã đánh giá nhân viên theo hai tiêu chí: Năng lực làm việc và tư cách cá nhân. Thậm chí tôi coi trọng vấn đề tư cách cá nhân hơn. Theo tôi, mọi người về mặt trí lực chỉ hơn kém nhau rất ít. Điều quan trọng là anh ta lớn lên trong môi trường nào và rèn luyện mình theo hướng nào thôi. Sau hai năm phấn đấu chúng tôi đã có nhưng thành công nhất định và không ít thất bại.

Về thành công: Chúng tôi đã xây dựng được một bộ khung nhân sự cho một công ty cỡ nhỏ. Có những nhân viên trẻ, được đào tạo cơ bản gắn bó lâu dài với sự nghiệp của Công ty. Có những nhân viên đã từ chối những công việc với mức lương cao hơn để quay về làm việc với đồng nghiệp cũ. Tới tháng năm vừa rồi, do điều kiện riêng tôi muốn ra nước ngoài làm việc học tập kinh nghiệm trong một thời gian dài có thể từ 3 tới 5 năm. Tôi đã có thể bàn giao lại Công ty cho các cộng sự của mình mà không cần đưa người nhà, bạn bè thân hoặc họ hàng vào để nắm Công ty. Tất nhiên, trong tình huống mới này, các đối tác đầu tư của tôi sẽ tăng cường giúp đỡ người lãnh đạo mới của Công ty – Một cô gái tốt nghiệp đại học có số năm kinh nghiệm làm việc đúng bằng tuổi đời của Công ty.

Về thất bại: Trong quá trình phát triển cửa hàng, tôi đã để mất một số nhân viên theo tôi là có triển vọng. Tệ hại hơn, một số người tuy có năng lực nhưng tính cách không hòa hợp được với môi trường Công ty, khi đã thôi việc không giữ được quan hệ bình thuờng mà có những lời nói hành động làm tổn hại tới Công ty cũ nơi anh ta đã từng gắn bó xây dựng. Tôi cho rằng đây có thể là thất bại do mình đã cực đoan trong việc xây dựng văn hóa Công ty. Thú thật với các bạn, hai năm làm sếp, tôi đã thông cảm hơn nhiều những khó khăn mà các sếp cũ của tôi gặp phải khi xưa!

Tại sao chúng ta chưa có Văn hoá doanh nghiệp hoàn thiện?

Để bài viết có tính tổng quát hơn, tôi xin phân tích một số nguyên nhân khách quan dẫn tới tình trạng nền văn hóa Doanh nghiệp trong các Công ty tư nhân hiện nay còn yếu hoặc chưa hoàn thiện:

1/Văn hóa doanh nghiệp, không thể tách rời văn hóa của cộng đồng xã hội vì các thành viên của các doanh nghiệp cũng đồng thời là các thành viên của gia đình và xã hội. Theo tôi, xã hội ta còn nhiều bất cập.

Một trong những bất cập đó là chất lượng của hệ thống giáo dục. Sản phẩm của hệ thống giáo dục là các kỹ sư, cử nhân, công nhân lành nghề mới ra trường. Phần đông họ rất thiếu kiến thức xã hội. Ý thức cộng đồng doanh nghiệp của rất nhiều trong số họ dưới điểm trung bình! Họ có thể rất quan tâm tới bản thân, bạn bè, gia đình, thậm chí những vấn đề lớn của quốc gia, thế giới nhưng lại thờ ơ với hoặc không biết cách thể hiện sự quan tâm với sự sống còn, tồn tại hay không tồn tại, hiệu quả hay lãng phí của cái cộng đồng mà họ gắn bó suốt tám tiếng quý giá nhất của một ngày.

Tôi nghĩ điều đó thật phi lý. Hệ quả của nó là nhiều master, kỹ sư cử nhân lại làm việc kém hơn các nhân viên có bằng cấp thấp nhưng nhiệt tình trong công việc. Điều này giải thích tại sao có một số lượng lớn các Kỹ sư cử nhân thất nghiệp trong xã hội ta hiện nay.

2/ Xã hội chưa quan tâm tới việc hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc xây dựng nền văn hóa của họ. Phần nhiều nếu có quan tâm thì đều mày mò học hỏi của nhau. Các hiệp hội nếu có hoạt động theo kiểu hình thức. Các cơ quan quản lý nhà nước quan tâm tới doanh nghiệp ở khía cạnh tìm hiểu xem họ có trốn thuế không? Có buôn lậu không ?

Theo tôi hiểu chưa có cơ quan nào quan tâm tới việc hỗ trợ hoạt động của các doanh nghiệp hoặc nếu có, sự hỗ trợ của họ quá vĩ mô tới mức trong xuốt hai năm vận hành tổ chức kinh tế bé nhỏ của mình tôi chỉ được một đại diện nhà nước duy nhất quan tâm là chú phụ trách thuế của Chi cục thuế quận nhưng được phân công về phường nơi tôi kinh doanh. Bên cạnh đó các công ty trong nước lại cạnh tranh với nhau quá khốc liệt kể cả bằng tiểu xảo và giành giật nhân viên của nhau. Điều đó tạo cho người lao động trong các doanh nghiệp nhỏ một tâm lý cực kỳ bất ổn.

Các doanh nghiệp tư nhân của Việt nam hầu như không coi trọng thư tiến cử, giới thiệu của doanh nghiệp cũ nơi người lao động làm việc trước khi nộp đơn vào chỗ mình. Mặc dù khi phỏng vấn mỗi ứng cử viên đều nghĩ ra những lý do rất hay ho cho việc bỏ việc ở công ty cũ. Các cơ quan nhà nước cũng không coi loại giấy tờ này như một chứng chỉ có giá trị. Tập quán này tạo cho những nhân viên không được giáo dục tốt một tâm lý coi thường người lãnh đạo cũng như doanh nghiệp mà mình làm việc. Những phần tử như thế sẽ là lực cản rất lớn trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Ở Đài Loan, nếu bạn đi xin việc và muốn được công nhận là có kinh nghiệm làm việc (với vị trí và mức lương tương ứng) bạn sẽ phải có Chứng chỉ nghề nghiệp và ”Thư tiến cử” do cơ quan cũ của bạn cấp. Đặc biệt như trường hợp của tôi là người nước ngoài, sở ngoại vụ bên này còn yêu cầu các giấy tờ đó phải được Cục lãnh sự nhà nước mình và Văn phòng Văn hóa Kinh tế Đài Bắc tại Hà Nội xác nhận.

Tôi đã không thể xin được xác nhận của Cục lãnh sự vì các công ty tôi làm việc đều là công ty tư nhân! Rất may cho tôi lúc tưởng như không còn cách nào thì tôi nhớ đến cuốn sổ bảo hiểm xã hội và nhờ nó kẹp cùng với các thư tiến cử tôi đang ngồi viết những dòng này từ Công ty Pretech.

Nếu hệ thống công quyền và các công ty của chúng ta coi trọng việc nhận xét hồ sơ cá nhân của các Công ty tư nhân tôi tin rằng tình hình chất lượng lao động, ý thức người lao động sẽ được cải thiện rất nhiều và sẽ thuận lợi rất nhiều cho các giám đốc coi trọng vấn đề Văn hóa doanh nghiệp.

3/ Bản thân các giám đốc phải là những người coi trọng việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Những người vận hành doanh nghiệp nên được hỗ trợ, đào tạo để có được một phương hướng đúng dắn khi xây dựng doanh nghiệp của mình. Tôi được biết có giám đốc muốn tạo ra sự thân tình với nhân viên đã phải dành quỹ thời gian trong ngày để đánh phỏm với nhân viên. Than ôi, một nền văn hóa doanh nghiệp quá đặc thù! Cần có sự định hướng cho các giám đốc để họ nhận thức đúng đắn vấn đề văn hóa doanh nghiệp để họ xây dựng những môi trường văn hóa đặc thù của doanh nghiệp nhưng không xa lạ với cộng đồng xã hội.

4/ Cần phải tuyên truyền sâu rộng về văn hóa doanh nghiệp. Người Việt Nam đã rất đoàn kết gắn bó trong đấu tranh chống lại sự nô dịch, xâm lấn của các thế lực ngoại bang nhưng truyền thống đó dường như mờ đi trong thời kỳ mở cửa. Cần có sự tuyên truyền giáo dục để khôi phục lại.

Ngay trong gia đình, nhà trường các em học sinh đã cần được giáo dục để họ hiểu rằng không thể sống tách rời cộng đồng. Bên cạnh xã hội rộng lớn và môi trường gia đình thân thương họ phải biết tôn trọng cộng đồng nhỏ nơi họ sẽ làm việc là các Công sở hoặc doanh nghiệp. Các bậc làm cha mẹ không nên đem các câu chuyện bực mình nơi công sở về nhà kể cho con cái nghe khi họ chưa đủ trưởng thành. Đừng để những bức xúc với đồng nghiệp, xếp, công việc, khách hàng ảnh huởng tới tâm hồn non nớt của các em để rồi các em sẽ lớn lên với những tư duy lệch lạc trong đầu.

Đất nước ta rồi sẽ phát triển, các công ty, doanh nghiệp tư nhân sẽ xuất hiện ngày càng nhiều hơn tham gia ngày càng tích cực hơn vào xây dựng nền kinh tế của đất nước. Để tăng cường tính cạnh tranh trên sân nhà, thiết nghĩ các cơ quan hữu quan và bản thân các doanh nghiệp nên quan tâm nhiều hơn đến sự phát triển bền vững mà theo tôi một trong những bí quyết đó là xây dựng thành công mô hình văn hóa doanh nghiệp đặc thù Việt nam trong mỗi doanh nghiệp. Để môi trường văn hóa đó tự nó sẽ có sức cảm hóa, động viên sự nỗ lực của các doanh nghiêp. Chúc các bạn thành công.

Nguồn động lực mạnh nhất trong kinh doanh?

 

Là một nhà quản lý, người lãnh đạo hay giám đốc điều hành, động lực của bạn trong kinh doanh là gì?

Hãy suy nghĩ về điều đó trong một giây. Cái gì đã kéo bạn ra khỏi giường vào buổi sáng và là động lực khiến bạn đi làm? Điều gì thực sự nằm sau những lựa chọn của bạn? Bạn đặt ra những mục tiêu và tham vọng của mình như thế nào?

Có rất nhiều phương án trả lời. Hỏi một ngàn người và bạn sẽ nhận được một ngàn câu trả lời khác nhau. Tiền có lẽ là câu trả lời được lựa chọn nhiều nhất. Cũng tương tự như vậy với quyền lực, tầm ảnh hưởng, thăng tiến, danh vọng, sự an toàn và thành công.

Nhưng tôi tin rằng có một nguồn động lực đã bị bỏ quên, bị đánh giá không đúng mức trong kinh doanh. Một động lực có thể đưa đẩy bạn đến những thành tựu xuất sắc, những quyết định khôn ngoan và những mối quan hệ vững chắc trong kinh doanh. Một nguồn động lực mạnh mẽ mà – nếu bạn khai thác và tận dụng được nó trong công việc – sẽ khiến bạn làm việc hiệu quả hơn và yêu thích công việc của mình hơn.

Một nguồn động lực mà tất cả các nhà lãnh đạo doanh nghiệp ở khắp mọi nơi cần phải biết về nó và áp dụng nó trong kinh doanh từ mức độ căn bản nhất.

Tò mò chưa?

Và nó ở đây: Động lực mạnh mẽ nhất trong kinh doanh chính là hạnh phúc! Vâng, hạnh phúc trong công việc.

Tôi biết rằng công việc thường được coi như một mảnh đất cằn cỗi – một kinh nghiệm không hề dễ chịu mà bạn phải chịu đựng để kiếm sống qua ngày.

Công việc thì khó khăn, chết tiệt và nó đúng là như thế! Còn nếu mọi người đang say sưa hứng khởi thì tức là nó đã không còn là công việc nữa rồi!

Nhưng đó lại là một nhận định sai lầm các bạn ạ. Tôi biết, và các nghiên cứu cũng chứng minh đã cho điều này, rằng những người làm công việc của mình tốt nhất khi họ yêu thích những gì họ làm. Nó không có nghĩa là chúng ta phải yêu tất tần tật những gì thuộc về công việc của chúng ta, nhưng khi chúng ta yêu công việc nhiều hơn là ghét, chúng ta sẽ làm việc hiệu quả và năng suất hơn rất nhiều.

Có ba cách mà bạn – với tư cách một nhà lãnh đạo có thể khai thác và sử dụng nguồn lực hạnh phúc này để chèo lái con tàu sự nghiệp của mình.

1: Làm cho nhân viên của bạn hạnh phúc

Các nghiên cứu đều cho thấy rằng những nhân viên yêu công việc của họ có ít ngày nghỉ ốm hơn, gắn bó với công việc lâu hơn, làm việc năng suất hơn, cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn và có chất lượng công việc cao hơn. Thực tế cho thấy, nhân viên hạnh phúc luôn làm việc tốt hơn các nhân viên không thỏa mãn trong bất cứ lĩnh vực nào.

Nếu nhìn sâu hơn vào câu chuyện thành công tại hầu hết các doanh nghiệp, bạn sẽ thấy thực chất của vấn đề nằm ở một nhóm người luôn suy nghĩ “Chúa ơi, điều này thật tuyệt – Tôi không thể tin được làm việc với đội dự án này lại vui đến thế!”

Và đó là lý do tại sao tất cả những ông chủ, các nhà lãnh đạo cần phải tập trung vào nhân viên của mình trước tiên và phải đảm bảo rằng họ hạnh phúc trong công việc.

Nhưng khách hàng có phải là mối quan tâm hàng đầu không? Chắc chắn như vậy. Khi một công ty đặt nhân viên của mình lên hàng đầu, nhân viên sẽ đặt khách hàng lên hàng đầu, bởi những người hạnh phúc có thiên hướng chăm sóc khách hàng tốt nhất. Hãy nghĩ về điều đó: Bạn muốn được ai phục vụ khi bước vào nhà hàng: một anh bồi bàn cáu kỉnh căm ghét ông chủ của mình và đồng nghiệp hay một cô bồi bàn yêu thích công việc?

2: Làm cho khách hàng của bạn hạnh phúc

Mục tiêu của bạn là gì? Bán hàng được nhiều nhất có thể? Tối đa hóa doanh số và đạt mục tiêu ngân sách? Luôn gia tăng giá trị sản phẩm?

Hay là làm cho các khách hàng của mình hạnh phúc?

Lựa chọn thứ hai sẽ mang đến cho bạn những khách hàng trung thành nhất. Một khi khách hàng biết rằng bạn thực sự mang đến lợi ích tốt nhất và chân thành mong muốn những điều tốt lành cho họ, họ sẽ tiếp tục quay lại thêm nhiều lần nữa. Có thể hiện tại bạn chỉ làm ăn nhỏ, nhưng trong dài hạn có thể bạn sẽ làm ăn lớn hơn nhiều.

Doanh nghiệp nào chọn cách tiếp cận này cũng có được sự hài lòng khi biết rằng bản thân họ đang giúp đỡ mọi người.

3: Làm cho mình hạnh phúc trong công việc

Còn bạn thì sao? Bạn có yêu công việc của mình? Bạn có huýt sáao vui vẻ mỗi khi đến văn phòng hay khi tan sở về nhà? Bạn có đang làm những việc bạn thật sự yêu thích? Bạn có tin tưởng và quý mến những người quanh bạn?

Chính bạn, với tư cách một nhà lãnh đạo doanh nghiệp, cần phải hạnh phúc trong công việc với một lý do đơn giản: Nếu bạn ghét công việc của mình, bạn sẽ làm ảnh hưởng xấu đến tất cả những người xung quanh. Là một nhà lãnh đạo, bạn là người tạo ra không khí làm việc và mọi người sẽ chú ý bất cứ biểu hiện nào của bạn. Hãy trở thành một tấm gương và hãy làm cho mình hạnh phúc trong công việc.

Khi bạn làm được điều này, bạn cũng sẽ trở nên thành công hơn. Một nghiên cứu gần đây cho thấy: trong khi thành côngcũng sẽ làm cho con người hạnh phúc, thì mối tương quan này lại mạnh mẽ hơn theo chiều ngược lại, có nghĩa làrằng người hạnh phúc thường trở nên thành công và giàu có hơn. Chẳng có gì đáng ngạc nhiên cả, vì người hạnh phúc hơn sẽ lạc quan hơn, sung sức hơn, duyên dáng hơn và sáng tạo hơn – đó cũng là tất cả những phẩm chất cần thiết trong kinh doanh

Lựa chọn thực sự

Và đây là điều mà một trong số những công ty thành công nhất với lợi nhuận cao nhất thế giới đã nhận ra: Rằng chúng ta không phải hi sinh mục tiêu kinh doanh và lợi nhuận để trở nên hạnh phúc. Sự thực là, biến hạnh phúc thành nguồn lực trong kinh doanh sẽ khiến chúng ta có nhiều lợi nhuận hơn nữa.

Bạn không cần phải chọn giữa hạnh phúc trong công việc và sự thành công – sự lựa chọn thực sự là:
Bạn có muốn việc kinh doanh của bạn trở nên hạnh phúc và thành công hơn không?

Hay bạn muốn không hạnh phúc và kém thành công hơn?

Thật là một lựa chọn khó khăn, nhỉ: o)

Câu hỏi hiển nhiên là: Tôi có thể làm được gì? Làm thế nào tôi có thể làm cho bản thân mình và những người khác hạnh phúc trong công việc?

Chúng ta sẽ quay lại vào ngày mai với một thử thách cho tất cả các nhà lãnh đạo – một phương pháp đơn giản để tạo ra các nguyên tắc cơ bản về hạnh phúc trong công việc cho chính bản thân bạn và nhân viên của bạn.